Quando demonstramos raiva, timidez, insegurança, incerteza, nervosismo, o que realmente estamos sentindo é medo, tudo se resume a medo. Pode ser medo da humilhação, da rejeição, de falar em público, de se expor, de perder o amor de alguém, de ficar pobre, de envelhecer, de ficar doente...
O verdadeiro significado do medo é ilusão, ou seja, o medo não existe, a nossa mente cria uma fantasia. Por que algumas pessoas têm coragem de falar em público e outras não? Por que algumas têm medo de ficar pobres e outras não? Porque medo é ilusão.
E o que significa maestria? Significa excelência, certeza, convicção, coragem, segurança, bondade, compaixão, amor, respeito, integridade. A maestria emocional é aquela com a qual você não julga, não critica, não humilha ninguém e, se fizer isso, é porque realmente sente medo – e quem está bem emocionalmente não o sente, ou seja, está vivendo na maestria emocional.
Nós temos duas opções: o medo ou a maestria. Decida viver com maestria emocional, assuma o controle da sua vida. Para isso, você precisa saber e lembrar:
•Quem você é.
•Qual é o seu objetivo inspirador e quando irá realizá-lo.
•Qual é a sua pergunta primordial.
•Quem é a fonte do seu estado emocional.
•Que tipo de ser humano você tem de se tornar para realizar seu objetivo inspirador.
•O que realmente você tem de fazer sabendo que não pode falhar para realizar seu objetivo inspirador.
•Quais são suas prioridades daqui em diante, ou seja, seus cinco primeiros valores (a bússola, o GPS para chegar lá).
•Qual é a sua missão de vida.
•Qual é a sua regra.
Quer sentir-se bem? Use o triângulo da excelência:
1. Respire profundamente.
2. Fique reto (postura ereta).
3. Foque na solução, no positivo, na qualidade.
Depois de tudo isso, você faz parte de qual time: o da maestria ou o do medo?
Fernando Viel é coach executivo e especialista em domínio do estado emocional.
terça-feira, 27 de dezembro de 2011
segunda-feira, 26 de dezembro de 2011
Potencial de consumo da classe DE cresce 16% em 2010
11/05/2011
Potencial de consumo da classe DE cresce 16% em 2010
Fonte: Exame
Por Cláudio Martins
A classe DE apresentou um aumento no poder de compra de 16% em 2010, segundo a Pesquisa Tendências do Consumidor, da Associação Paulista de Supermercados (APAS). O levantamento realizado em parceria com a Nielsen e a Kantar Worldpanel também verificou que estes consumidores contribuíram para a expansão do segmento de perecíveis.
Em 2010, o crescimento da categoria foi de 9,3%, comparado a 4,6% em 2009, e representou 30,9% das vendas nos supermercados. Outra tendência apontada pelo estudo é que o gasto médio dos consumidores da classe DE superou a renda média. No ano passado, 53% das famílias gastavam acima do orçamento.
Este resultado é reflexo da estabilidade econômica do país e da maior oferta de crédito para o segmento, com formas mais diversificadas de pagamento e maior prazo. A pesquisa também indicou que os consumidores desta camada social são multicanais e 80% destas famílias compram em mais de três pontos de venda para se abastecerem. A frequência das idas ao supermercado também aumentou de 106 visitas, entre 2008 e 2009, para 123 vezes apenas em 2010.
* Matéria originalmente publicada no Exame, em 11.05.2011
Potencial de consumo da classe DE cresce 16% em 2010
Fonte: Exame
Por Cláudio Martins
A classe DE apresentou um aumento no poder de compra de 16% em 2010, segundo a Pesquisa Tendências do Consumidor, da Associação Paulista de Supermercados (APAS). O levantamento realizado em parceria com a Nielsen e a Kantar Worldpanel também verificou que estes consumidores contribuíram para a expansão do segmento de perecíveis.
Em 2010, o crescimento da categoria foi de 9,3%, comparado a 4,6% em 2009, e representou 30,9% das vendas nos supermercados. Outra tendência apontada pelo estudo é que o gasto médio dos consumidores da classe DE superou a renda média. No ano passado, 53% das famílias gastavam acima do orçamento.
Este resultado é reflexo da estabilidade econômica do país e da maior oferta de crédito para o segmento, com formas mais diversificadas de pagamento e maior prazo. A pesquisa também indicou que os consumidores desta camada social são multicanais e 80% destas famílias compram em mais de três pontos de venda para se abastecerem. A frequência das idas ao supermercado também aumentou de 106 visitas, entre 2008 e 2009, para 123 vezes apenas em 2010.
* Matéria originalmente publicada no Exame, em 11.05.2011
terça-feira, 13 de dezembro de 2011
Artigo da semana
A renovação empresarial e os líderes dos novos tempos
As empresas não crescem para sempre. A velocidade das mudanças no mundo moderno introduziu a incerteza como fator preponderante na sociedade em que vivemos. Essa incerteza reduz o tempo de reação, e o sucesso depende cada vez mais da capacidade de se adaptar às mudanças que possam surgir.
Temos testemunhado, nos últimos anos, o uso indiscriminado do PDCA (Plan-Do-Check-Act) como instrumento de transformação empresarial. Obviamente, o PDCA é adequado para estabelecer melhorias nos processos internos, na inovação incremental em produtos e na redução de custos, mas não consegue capturar o que acontece fora do modelo científico, ou seja, o comportamento dos mercados, de consumidores e de colaboradores.
Baseado em um método científico, o PDCA foi desenvolvido por Walter Shewhart, fundamentado no trabalho Novum organum (1620) de Sir Francis Bacon, e aprimorado por William Edwards Deming, este último amplamente reconhecido pela melhoria de processos produtivos durante a 2ª Guerra Mundial e pelo seu trabalho no Japão. A partir de 1950, Deming ensinou altos executivos japoneses sobre como melhorar projetos, qualidade de produtos, testes e vendas por meio de vários métodos, incluindo a análise de variantes e o teste de hipóteses. Tornou-se, então, notório pela fabricação de produtos inovadores e de alta qualidade.
A possibilidade de adaptação das empresas não pode estar baseada em processos estatísticos, como sugere o PDCA. Líderes precisam estar prontos para tomar decisões e agir de forma rápida e eficiente, a fim de minimizar quaisquer impactos negativos na "performance" e na sobrevivência das empresas.
O verdadeiro poder de um líder não está calcado no seu conhecimento dos processos internos, na sua capacidade de inovação incremental e no controle e/ou redução de custos, mas sim na sua habilidade de antever mudanças no comportamento dos mercados e agir sobre a cultura da empresa a fim de promover sua transformação, visando adaptá-la às necessidades de um novo tempo.
O líder precisa parar de ouvir o que quer escutar e afastar-se o suficiente do dia a dia da empresa para enxergar o cliente e/ou consumidor em sua vida, em sua cultura. O escopo e a escala das mudanças na atualidade tornaram-se inimagináveis e a volatilidade idiossincrática é a assinatura de nossa Era econômica. O posicionamento estratégico depende dessa leitura e dessa interpretação. A cultura pode apresentar mudanças rápidas ou lentas, pode transformar-se em vantagem ou desvantagem competitiva.
Quando os membros de uma organização são confrontados com o novo e a empresa continua operando sob regras de comportamento pré-estabelecidas, nada muda e a empresa perde competitividade e, consequentemente, deixa de existir.
O confronto impulsiona a organização para longe de sua área de conforto, sendo que as tensões e as instabilidades geram soluções inovadoras. Acreditamos que as principais questões a serem respondidas em qualquer processo de mudança são as seguintes:
• Quais são os valores considerados críticos na implementação de uma nova estratégia?
• Para cada valor, quais são os comportamentos esperados?
• Para cada comportamento, quais são as alavancas que podem ser usadas para reforçar essas atitudes?
O PDCA morreu? Diríamos que não, mas tornou-se coadjuvante no processo de renovação empresarial. Irão sobreviver, progredir e se destacar aqueles que estiverem mais antenados às mudanças e que forem capazes de promover transformações de forma criativa e estratégica, adaptando-as aos novos tempos.
As empresas não crescem para sempre. A velocidade das mudanças no mundo moderno introduziu a incerteza como fator preponderante na sociedade em que vivemos. Essa incerteza reduz o tempo de reação, e o sucesso depende cada vez mais da capacidade de se adaptar às mudanças que possam surgir.
Temos testemunhado, nos últimos anos, o uso indiscriminado do PDCA (Plan-Do-Check-Act) como instrumento de transformação empresarial. Obviamente, o PDCA é adequado para estabelecer melhorias nos processos internos, na inovação incremental em produtos e na redução de custos, mas não consegue capturar o que acontece fora do modelo científico, ou seja, o comportamento dos mercados, de consumidores e de colaboradores.
Baseado em um método científico, o PDCA foi desenvolvido por Walter Shewhart, fundamentado no trabalho Novum organum (1620) de Sir Francis Bacon, e aprimorado por William Edwards Deming, este último amplamente reconhecido pela melhoria de processos produtivos durante a 2ª Guerra Mundial e pelo seu trabalho no Japão. A partir de 1950, Deming ensinou altos executivos japoneses sobre como melhorar projetos, qualidade de produtos, testes e vendas por meio de vários métodos, incluindo a análise de variantes e o teste de hipóteses. Tornou-se, então, notório pela fabricação de produtos inovadores e de alta qualidade.
A possibilidade de adaptação das empresas não pode estar baseada em processos estatísticos, como sugere o PDCA. Líderes precisam estar prontos para tomar decisões e agir de forma rápida e eficiente, a fim de minimizar quaisquer impactos negativos na "performance" e na sobrevivência das empresas.
O verdadeiro poder de um líder não está calcado no seu conhecimento dos processos internos, na sua capacidade de inovação incremental e no controle e/ou redução de custos, mas sim na sua habilidade de antever mudanças no comportamento dos mercados e agir sobre a cultura da empresa a fim de promover sua transformação, visando adaptá-la às necessidades de um novo tempo.
O líder precisa parar de ouvir o que quer escutar e afastar-se o suficiente do dia a dia da empresa para enxergar o cliente e/ou consumidor em sua vida, em sua cultura. O escopo e a escala das mudanças na atualidade tornaram-se inimagináveis e a volatilidade idiossincrática é a assinatura de nossa Era econômica. O posicionamento estratégico depende dessa leitura e dessa interpretação. A cultura pode apresentar mudanças rápidas ou lentas, pode transformar-se em vantagem ou desvantagem competitiva.
Quando os membros de uma organização são confrontados com o novo e a empresa continua operando sob regras de comportamento pré-estabelecidas, nada muda e a empresa perde competitividade e, consequentemente, deixa de existir.
O confronto impulsiona a organização para longe de sua área de conforto, sendo que as tensões e as instabilidades geram soluções inovadoras. Acreditamos que as principais questões a serem respondidas em qualquer processo de mudança são as seguintes:
• Quais são os valores considerados críticos na implementação de uma nova estratégia?
• Para cada valor, quais são os comportamentos esperados?
• Para cada comportamento, quais são as alavancas que podem ser usadas para reforçar essas atitudes?
O PDCA morreu? Diríamos que não, mas tornou-se coadjuvante no processo de renovação empresarial. Irão sobreviver, progredir e se destacar aqueles que estiverem mais antenados às mudanças e que forem capazes de promover transformações de forma criativa e estratégica, adaptando-as aos novos tempos.
Triado do tempo
Uma excelente leitura! Muito contribuiu para organização e otimização do tempo que tenho em 60 minutos.
Quem merece crescer na sua empresa
Olá,
Uma política de meritocracia garante que os melhores colaboradores de uma empresa cresçam de forma justa e ajuda a montar uma equipe coesa.
Se você quer começar a implementar algo parecido com seus funcionários, precisa, antes de qualquer coisa, entender algumas questões básicas sobre o assunto e eliminar alguns mitos:
• Meritocracia não é coisa só de empresa grande – Gustavo Periard, criador do site Sobre Administração e pesquisador de práticas de liderança, explica que, como a meritocracia diz respeito à forma como os gestores avaliam o desempenho dos seus funcionários para promovê-los a cargos mais altos da empresa, para o sistema funcionar não é necessário que a companhia seja grande. Além disso, por não exigir altos investimentos financeiros – é possível colocar a ideia em prática apenas utilizando a boa vontade dos participantes –, o sistema se torna fácil de ser aplicado também nas micro e pequenas empresas. Silvia Osso, consultora empresarial, concorda e acrescenta: “O sucesso da prática é mais uma opção de cultura organizacional do que de porte da empresa”.
• Profissionais de todos os níveis hierárquicos devem ser avaliados e reconhecidos pelo seu desempenho – Na Ambev, por exemplo, tanto estagiários quanto grandes executivos participam da política de meritocracia. E deve ser assim em qualquer companhia que deseje implementar esse sistema. “A melhor forma de manter o espírito de competição saudável é valorizando os profissionais pelo seu trabalho e talento, pois é isso o que garante a continuidade e a expansão dos negócios”, afirma Silvia. Por isso, a melhor opção é a de utilizar essa metodologia para todos os integrantes do quadro da organização.
• Meritocracia não é a mesma coisa que plano de cargos e salários – “Apesar de intimamente ligados, já que ambos valorizam os colaboradores de uma empresa, plano de cargos e salários e meritocracia não são a mesma coisa. Enquanto o primeiro foca apenas na distribuição hierárquica dos cargos em relação ao desempenho, o segundo foca também – e principalmente – no desempenho diante dos resultados da empresa”, explica Silvia.
Como qualquer política empresarial, a meritocracia, além de possuir várias qualidades, possui alguns defeitos. Acompanhe a seguir.
Vantagens:
• Colaboradores mais engajados, pois se sentem importantes para o crescimento da empresa e sabem que seus resultados trarão frutos para ambas as partes – e não apenas para os chefes.
• Profissionais mais motivados, pois sabem que seu crescimento dentro da companhia depende apenas deles e que bônus e remunerações extras estão programados em caso de cumprimento de determinadas metas.
• Transparência dentro da empresa, garantindo maior confiança e maior sensação de bem-estar dentro da companhia, o que, mais uma vez, colabora para a existência de profissionais mais engajados e motivados.
• Resultados mais satisfatórios, ocasionados por uma equipe mais bem treinada e que conhece melhor a empresa e todos os processos dela.
Desvantagens:
• Às vezes, a empresa que estabelece a política de meritocracia naturalmente pressiona os colaboradores para que eles batam suas metas e sejam reconhecidos por isso. No entanto, em muitos casos isso acaba prejudicando o profissional, que, sob pressão, não consegue os resultados que normalmente obteria.
• Possíveis “ciumeiras” ocasionadas pela promoção de um colaborador, em detrimento de outro.
Um grande abraço
P.S.: Este editorial é uma versão resumida da matéria Quem merece crescer dentro da sua empresa, de autoria de Natasha Schiebel, publicada na edição deste mês da revista Liderança
Uma política de meritocracia garante que os melhores colaboradores de uma empresa cresçam de forma justa e ajuda a montar uma equipe coesa.
Se você quer começar a implementar algo parecido com seus funcionários, precisa, antes de qualquer coisa, entender algumas questões básicas sobre o assunto e eliminar alguns mitos:
• Meritocracia não é coisa só de empresa grande – Gustavo Periard, criador do site Sobre Administração e pesquisador de práticas de liderança, explica que, como a meritocracia diz respeito à forma como os gestores avaliam o desempenho dos seus funcionários para promovê-los a cargos mais altos da empresa, para o sistema funcionar não é necessário que a companhia seja grande. Além disso, por não exigir altos investimentos financeiros – é possível colocar a ideia em prática apenas utilizando a boa vontade dos participantes –, o sistema se torna fácil de ser aplicado também nas micro e pequenas empresas. Silvia Osso, consultora empresarial, concorda e acrescenta: “O sucesso da prática é mais uma opção de cultura organizacional do que de porte da empresa”.
• Profissionais de todos os níveis hierárquicos devem ser avaliados e reconhecidos pelo seu desempenho – Na Ambev, por exemplo, tanto estagiários quanto grandes executivos participam da política de meritocracia. E deve ser assim em qualquer companhia que deseje implementar esse sistema. “A melhor forma de manter o espírito de competição saudável é valorizando os profissionais pelo seu trabalho e talento, pois é isso o que garante a continuidade e a expansão dos negócios”, afirma Silvia. Por isso, a melhor opção é a de utilizar essa metodologia para todos os integrantes do quadro da organização.
• Meritocracia não é a mesma coisa que plano de cargos e salários – “Apesar de intimamente ligados, já que ambos valorizam os colaboradores de uma empresa, plano de cargos e salários e meritocracia não são a mesma coisa. Enquanto o primeiro foca apenas na distribuição hierárquica dos cargos em relação ao desempenho, o segundo foca também – e principalmente – no desempenho diante dos resultados da empresa”, explica Silvia.
Como qualquer política empresarial, a meritocracia, além de possuir várias qualidades, possui alguns defeitos. Acompanhe a seguir.
Vantagens:
• Colaboradores mais engajados, pois se sentem importantes para o crescimento da empresa e sabem que seus resultados trarão frutos para ambas as partes – e não apenas para os chefes.
• Profissionais mais motivados, pois sabem que seu crescimento dentro da companhia depende apenas deles e que bônus e remunerações extras estão programados em caso de cumprimento de determinadas metas.
• Transparência dentro da empresa, garantindo maior confiança e maior sensação de bem-estar dentro da companhia, o que, mais uma vez, colabora para a existência de profissionais mais engajados e motivados.
• Resultados mais satisfatórios, ocasionados por uma equipe mais bem treinada e que conhece melhor a empresa e todos os processos dela.
Desvantagens:
• Às vezes, a empresa que estabelece a política de meritocracia naturalmente pressiona os colaboradores para que eles batam suas metas e sejam reconhecidos por isso. No entanto, em muitos casos isso acaba prejudicando o profissional, que, sob pressão, não consegue os resultados que normalmente obteria.
• Possíveis “ciumeiras” ocasionadas pela promoção de um colaborador, em detrimento de outro.
Um grande abraço
P.S.: Este editorial é uma versão resumida da matéria Quem merece crescer dentro da sua empresa, de autoria de Natasha Schiebel, publicada na edição deste mês da revista Liderança
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